Touchés dans nos vies privées comme publiques, nous prenons soudainement conscience que nous nous vivions comme si nous étions 700 millions (européens et Nord américains) alors que nous sommes 7 milliards. La planète ne vit pas le 21e siècle de la même manière alors que, pour notre confort et nos optimisations de coûts, nous avons créé les filières économiques comme toutes imbriquées entre elles.
Cette brutale prise de conscience nous ramène individuellement à nous interroger sur notre part d’humanité dans un temps courts et sans préparation.
Sommes nous
- pour ou contre les tests médicaux sur les humains à grande échelle sans protocole double aveugle préalables ?
- pour ou contre la priorité donnée aux respirateurs pour nos grands parents / arrières grands parents contaminés par Covid19 ou pour le maintien des respirateurs pour les grands prématurés dont les chances de survie sont plus faibles mais réelles ?
- plus concernés par le risque de mortalité de 10% de la population africaine selon l’OMS ou par le risque de récession économique américaine / européenne?
- pour ou contre l’eau claire et les poissons dans les canaux à Venise…
Si Covid19 nous s’impose à nous pour nous positionner sur des choix moraux que nous n’aurions jamais souhaité faire à titre individuel, il place chaque Comité Exécutif, chaque manager dans un référentiel complètement nouveau.
Nous, Bengs, cabinet de stratégie spécialisé dans les ruptures de business models, avons écouté depuis 2 semaines Dirigeants et managers nous faire part de leurs situations, de leurs problèmes quotidiens, de leurs recherches de baguette magique.
Après deux semaines de mise en place des plans de continuité d’activité et du télétravail, chacun découvre un nouveau rythme, de nouvelles routines, de nouvelles contraintes et s’adapte souvent de manière empirique à un environnement mouvant en permanence car :
- les plans de continuité d’activité prévoyait des modeles de substitution alors que personne n’avait imaginé un shut down planètaire quasi complet,
- le télétravail modélisé préalablement était une organisation du travail souhaitée dans laquelle chacun restait libre de ces mouvements alors qu’il est subi et sans échappatoire extérieure possible.
Dans ce contexte aux airs martiaux, partir au combat sans armes ni préparation revient à jouer les Don Quichotte et finir dans la longue liste des victimes tombées au champ d’honneur.
Chaque Comité Exécutif développe de nouvelles pratiques pour faire face à 4 contextes particuliers :
- arrêt complet de la chaine de valeur
- réduction massif du chiffre d’affaire ayant pour conséquence des pertes d’exploitation
- poursuite de l’activité
- activités additionnelles et pics d’activité.
En réalité derrière chacun de ces 4 cas de figure se cache la nécessité de redéfinir les engagements individuels et collectifs :
- le rôle des fournisseurs et des clients dans la chaine de pérennité de l’entreprise,
- la sécurisation de la supply chain dans un contexte de rupture potentielle de chaine en amont comme en aval
- la capacité à lancer des fast business dans des organisations habituées aux transformations lentes
- les modes de pilotage et de contrôle
- les modèles juridiques applicables dans un cadre réglementaire fluctuant.
Cette période de pause incite à la mobilisation court terme et nous donne une opportunité unique de repenser notre environnement à long terme car demain, il placera les consommateurs dans un nouveau rapport au monde. Irrémédiablement, radicalement et définitivement.
Je vous donne rendez-vous régulièrement pour partager avec vous les retours d’expériences de Grands Managers, mais également les points de vues des scientifiques sur nos ressorts personnels et la manière dont notre cerveau se comportent dans environnement confinés.
Ce qui est vrai à l’échelle de l’humanité est vrai à l’échelle des entreprises C’est pour nous l’occasion de mettre en perspective les urgences induite par une crise sans précédent dans un contexte de transformation des métiers juridiques au sein des entreprises.