Un projet d’entreprise
Innover ce n’est pas avoir une nouvelle idée, mais arrêter d’avoir une vieille idée.
QUELLE GOUVERNANCE ?
Englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise, une démarche de valorisation des actifs est fondamentalement transverse.
Sous l’impulsion de la Direction Générale, une core team regroupe a minima les fonctions Innovation, Ressources Humaines, Secrétariat Général et Comptabilité / Finances, pour piloter le projet en veillant à valider les exigences suivantes :
- La démarche de valorisation des actifs est menée comme un projet d’innovation
- Elle requiert la mobilisation de l’ensemble des collaborateurs, et la définition de nouveaux usages peut avoir des impacts sur la gestion des ressources humaines qu’il est nécessaire de prendre en compte en amont
- Son succès repose sur la capacité à comptabiliser les gains générés En fonction des enjeux de la démarche, d’autres fonctions peuvent être représentées dans la core team.
En outre, la core team a pour mission d’animer une communauté de relais. Celle-ci doit permettre d’embarquer l’ensemble des fonctions concernées pour apporter les éléments de réponse à leurs préoccupations :
- Marketing et Communication : est-ce que cela ne va pas brouiller ma stratégie Marketing ou ternir mon image de marque ?
- Opérations et DSI : comment gérer de nouvelles contraintes ?
- Juridique : comment mettre sous contrôle les risques juridiques (propriété intellectuelle, objet social de l’entreprise, assurances…) ?
Un sponsorship de haut niveau permet de supporter la démarche et d’apporter les arbitrages nécessaires, notamment pour la redistribution des revenus et des gains générés par la valorisation des actifs.
UNE EVOLUTION MANAGERIALE
Le succès d’une démarche de valorisation de la valorisation de la valeur latente des actifs n’est pas possible que si elle s’accompagne d’une évolution manageriale dans l’entreprise.
Valoriser ce qui est latent, donc non évidemment rentable, requiert du temps. Il s’agit de prendre le temps de réfléchir à de nouveaux usages et d’innover tout en acceptant le risque de ne pas rencontrer que des succès. C’est accepter en tant que manager la prise de risque de la proposition d’idées en rupture avec les habitudes. C’est pour l’entreprise fournir un terrain d’expression libre et sans jugement de modèles disruptifs de fonctionnement et de revenu. Un second verrou doit être levé, celui de la culture de la possession.
Même si elle est bousculée dans la sphère privée, la culture de la possession reste très prégnante dans l’entreprise. Alors que l’accès à l’information est rendu universel dans l’ère du digital, qui n’a jamais été confronté à un collègue qui refuse de partager son savoir, ses données, ses informations ? L’adage selon lequel la détention d’information relève de la démonstration sociale du pouvoir reste encore marqué dans les comportements collectifs. En conséquence, ce qui est vrai pour les actifs immatériels l’est tout autant pour les actifs matériels. Dépasser la culture de la possession c’est accepter de partager, de prendre un risque, de se faire déposséder, en partie, de ses actifs pour gagner beaucoup plus à moyen et à long terme.