Bengs Lab

Saison 4

Quelle contribution des holdings aux dynamiques d'innovation des groupes ?

1 Repensez le rôle de la maison mère dans l’innovation du groupe

Cinq facteurs clefs pour capter les synergies de croissance

La résistance aux synergies est souvent forte en raison de la compétition naturelle entre collaborateurs. De quels leviers les maison-mères disposent-elles malgré tout pour les créer ?

En pleine réflexion sur les défis de la mise en synergie de croissance des groupes, les membres du lab reconnaissent qu’il y a une résistance à de telles synergies en raison de la compétition naturelle entre les collaborateurs. Ceux-ci cherchent avant tout à atteindre leurs objectifs (pour l’évaluation annuelle) avant de penser à l’intérêt du groupe, ce qui réinterroge les modalités de fixation des objectifs des directeurs de business unit.

 

CRÉER DES SYNERGIES D’OFFRES

Les business units peuvent s’associer momentanément pour monter une offre qui adressera de nouveaux marchés.

Les enjeux sont de :

  • développer et packager une offre à forte valeur ajoutée, en complément d’une offre qui se banalise,
  • faire évoluer l’offre pour répondre au mieux aux évolutions du marché et de structurer le processus d’innovation pour prioriser les investissements.

 

Le rôle de la maison-mère susciter des points de rencontre entre entités en fonction de nouveaux besoins non adressés issus des études de marchés.

 

Au-delà de cette vision d’ensemble, la maison mère apporte les règles nécessaires à la gestion de l’asymétrie d’effort existant le plus souvent entre entités (partage de l’effort commercial, partage de la marge en cas de succès commerciaux, etc.). En effet, si le temps consacré par les business units aux démarches transverses n’est pas rentabilisé rapidement, les pratiques de silotage se maintiendront dans la durée. D’où l’enjeu à organiser et rétribuer l’apport en synergie.

 

REPLIQUER DES OFFRES EXISTANTES

La mise en commun des offres des business units et filiales permet de valoriser à moindre frais la base client d’une autre entité. 

Les innovations observées sur certains marchés peuvent être généralisées à d’autres marchés et donc entités du groupe. L’organisation de cette information est assurée par la maison mère en favorisant l’ouverture des catalogues d’offres, l’accès à des formations pour les forces commerciales et la rétribution des ventes croisées ainsi permises.

 

DECUPLER LES EXPERIENCES ET LES EXPERTISES

La question est de savoir si d’autres champs de l’activité d’une entité que son offre sont à valoriser par le reste du groupe. Les pôles d’expertises, technocentres et campus technologiques sont quelques-uns des instruments emblématiques de ces synergies de fonctionnement à réaliser. Leurs missions peuvent s’articuler autour de 5 vocations :

 

METTRE EN COMMUN LES CANAUX DE DISTRIBUTION

La mise en commun de canaux de distribution (amont ou aval) est, d’une part, une source de réduction des coûts, d’autre part, une source d’accroissement de la visibilité d’une offre issue d’une entité du groupe qui, sans les canaux groupe, aura un accès de marché limité. Les plateformes d’e-commerce ou plateformes logistiques amont (en sortie de centrales d’achats ou de laboratoires de R&D) sont des cas significatifs de ce type de synergies. La maison mère, en proposant des services de marketing stratégique et d’analyse des coûts d’achats et de logistique permet d’identifier ces opportunités.

 

CAS D’ÉTUDE : LA POLITIQUE D’INNOVATION DE SAFRAN TECH

Safran Tech Chez Safran Tech, les différentes Business Units du groupe Safran (Safran Aircraft Engines, Electronic Identity & Security, etc.) participent aux travaux de recherche dans ce nouveau centre d’expertise de niveau mondial construit par Safran et structuré autour d’axes principaux :

  1. Modélisation dans les domaines de l’aérodynamique, du thermique, de la mécanique, de l’acoustique et de la combustion
  2. Matériaux composites à matrice céramique (CMC)
  3. Montée en puissance et 2ème génération de matériaux composites à matrice organique (Safran Composites)
  4. Capteurs et traitement de l’information (Big Data, Safran Analytics)

Cette illustration de la politique d’innovation de Safran souligne l’importance de capter les synergies au sein de Safran pour intégrer le meilleur des technologies du groupe qui ont tendance à se fonder sur des technologies génériques de plus en plus structurantes (Big Data, Data analytics,…)