Après presque une décennie de panne de croissance, la France se met à croire à sa relance économique. Les analyses vont bon train depuis trois jours. Sans triomphalisme exubérant, un consensus se dégage pour croire en un potentiel de compétitivité nationale. Rappelons que l’INSEE table sur une croissance de 1,2% du PIB national, quand la zone euro vise 1,4%.
Deux questions se posent aux décideurs :
- Sur quel horizon bâtir une stratégie d’innovation ?
- A la veille des exercices budgétaires de la prochaine rentrée, quelles orientations donner aux managers entre rigueur et investissement ?
Passer de l’économique au stratégique
Dans un environnement économique atone et après dix ans de rigueur budgétaire, l’entreprise a produit une génération de managers ancrée dans l’excellence opérationnelle et la réduction des coûts. Ce tropisme a formaté les schémas mentaux des dirigeants comme celui des investisseurs en favorisant l’aversion aux risques. Il a contribué à normaliser les comportements et à réduire progressivement la capacité d’innovation.
Peu à peu, l’économique a pris le pas sur le stratégique… le contrôle sur la conquête… l’optimisation sur l’innovation. Or, penser la stratégie, c’est accepter de prendre des orientations à long terme, c’est préparer les esprits à se projeter dans un environnement durablement incertain.
Etablir un référentiel stable dans un environnement durablement incertain
Dans un environnement où les signaux d’incertitude nous submergent (hésitations de l’exécutif, manque de constance dans l’action publique, incertitude sur la situation de la Grèce, chômage qui ne décroit pas…), on demande aux managers d’être des « intrapreneurs disruptifs ». On leur demande de repenser les produits et les services de l’entreprise en s’inspirant des fulgurances des start-up.
L’innovation participative confère à tout manager la délicate responsabilité d’être un agent d’innovation, de décrypter les évolutions des comportements des consommateurs, de détecter les opportunités et les ruptures technologiques, d’instiller un esprit nouveau au sein de l’entreprise la nuit tout en réduisant les coûts le jour !
Comment repenser les business models de demain
Les benchmarks ne constituent plus un référentiel d’aide à la décision valable, car l’exégèse des leaders et la comparaison avec le passé ne suffisent plus à être valeur d’exemple.
Alors, comment définir aujourd’hui la stratégie de son entreprise ?
Les variables débordent de l’équation… La modélisation des leviers de la performance relève du casse-tête, tant le flot d’informations à traiter est exponentiel. Pas un jour sans une nouvelle conférence disséquant la genèse de la blablacarisation ou l’inexorable uberisation. Entre peur et fantasme, les start-up fascinent autant qu’elles effraient.
Comment transposer les modèles à succès dans une entreprise par exemple centenaire, de plus de 50000 collaborateurs et présente dans 23 pays ?
Six forces de transformation de l’environnement sociétal, social et économique
Le Bengs Lab, Laboratoire d’Open Innovation regroupant des représentants du SBF120 et des acteurs publics, a structuré un référentiel à six dimensions.
Ces six forces transforment les frontières de l’entreprise, influent sur les comportements, déforment les territoires historiques de responsabilités, les frontières entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise.
- Evolution des modes de consommation
- Modification des règles de marché et d’échange
- Digitalisation des relations
- Entreprise multigénérationnelle
- Transformation du rapport employeur/employés et des modes de travail
- Augmentation des contraintes réglementaires et environnementales
Notre prochaine chronique illustrera l’évolution des modes de consommation, ou quand l’économie de partage s’invite dans l’entreprise.