Les collaborateurs au cœur de l’ecosysteme de l’entreprise
Sous l’influence continue des plans d’optimisation en vogue depuis plus de quinze ans, chaque collaborateur est évalué selon un jeu de plus en plus réduit d’indicateurs de performance opérationnelle, sur lesquels il a potentiellement une action. Cette construction organisationnelle en silos ultraspécialisés fragmente la responsabilité quant à la construction, l’entretien et l’usage qui est fait des ressources de l’entreprise. Or, la valorisation des ressources latentes provient justement d’un détournement partiel ou total de l’usage de ce que l’on a sous les yeux. Ce qui nécessite une vision plus systémique de ce qu’est l’entreprise, tant en termes de ressources que de propositions de valeur. En incitant leurs collaborateurs à identifier, à leur niveau, tous les actifs qui pourraient être plus, mieux ou différemment utilisés, l’entreprise les invite à changer de rôle, à prendre une part plus importante dans la construction d’avantages compétitifs, à influencer le modèle économique. Les attentes vis-à-vis des collaborateurs évoluent, les invitant à sortir du cadre et ouvrant la voie vers l’expression de leur créativité. Pour que cette dynamique perdure, elle doit être encouragée et donc valorisée : le système d’évaluation de la performance individuelle doit évoluer en conséquence. La nature de l’engagement des collaborateurs envers l’entreprise se trouve modifiée, les poussant à sortir de leur zone de confort et à prendre des initiatives en dehors de leur feuille de route habituelle. Cela favorise leur montée en compétences sur des sujets qu’ils ne maîtrisaient peut-être pas auparavant et ils gagnent ainsi en savoir-faire. Ce sont autant d’opportunités de gagner en visibilité pour les collaborateurs incités à faire preuve d’une plus grande prise d’initiative. Ce changement est plus fondamental qu’il n’y parait et, contrairement à la valeur additionnelle qui se construit majoritairement par le bas – du fait du nombre, l’impulsion ne peut venir que du haut.
Les managers intermédiaires sont mis à contribution pour impulser et entretenir cette dynamique, notamment lors des entretiens de performance des collaborateurs dont ils ont la responsabilité. Le référentiel d’évaluation doit contenir des indicateurs liés à la performance collective, plus moyen terme, et en dehors du champ habituel d’intervention du collaborateur. Bien entendu, le manager responsable de la fixation des objectifs et de la mesure de la performance doit être capable d’intégrer ces éléments à son appréciation. Enfin, les objectifs du manager lui-même doivent intégrer ces indicateurs. Ces nouveaux modes de management, plus complexes et plus ouverts, vont permettre d’accélérer la phase de recherche d’opportunités en s’appuyant sur l’intelligence collective et sa capacité de détection. La mise en lumière des actifs à valeur latente devient alors le sujet de préoccupation de l’ensemble des collaborateurs, et plus seulement d’un petit nombre.